+38 044 204 81 13

Розвиток КАЙДЗЕН у виробничій компанії Елопак-Фастів

ПрАТ «Елопак-Фастів» займається виробництвом упаковки для рідких харчових продуктів. Будучи постачальником комплексних систем, Елопак-Фастів надає пакувальні рішення на основі картону для розливу негазованих свіжих і рідких харчових продуктів тривалого зберігання. Елопак-Фастів входить до складу норвезької групи компаній Елопак. В Україні працює з 1996 року.


З компанією Елопак-Фастів КАЙДЗЕН Клуб познайомився у 2013 році. Усе розпочалося із зустрічі з керівником проектів та програм у сфері виробництва компанії Дмитром Полатайло. Потім у травні співробітники КАЙДЗЕН Клубу відвідали компанію у м. Фастів (Київська обл.). Уже на місці Дмитро разом із головою правління компанії Костянтином Гаврилюком показали своє виробництво і розповіли про те, як вони намагаються впроваджувати КАЙДЗЕН в компанії. Як і всі компанії Елопак-Фастів зіткнувся з головною перешкодою – недостатнім залученням персоналу в цей процес. Дмитро під час екскурсії по підприємству показав і розповів про ситуацію без перебільшень. Було видно, що у керівництва компанії вже є величезне бажання впроваджувати принципи ощадливого виробництва. А це найголовніший фактор, за наявності якого задумане неодмінно матиме успіх.


Після нашого знайомства з компанією Елопак-Фастів багато її співробітників взяли участь у КАЙДЗЕН турах у компанію JTI (м. Кременчук). Ці заходи, безумовно, надихали менеджерів розвивати ощадливість у своїх відділах, прививаючи відповідну філософію підлеглим.


Ще одним важливим поштовхом на шляху впровадження КАЙДЗЕН стала участь голови правління компанії у тренінговій місії до Японії. Костянтин Гаврилюк був на навчанні в Японії 3 тижні починаючи з кінця серпня 2013р. Після повернення він, звичайно, привіз багато ідей, що сприяють подальшим поліпшенням в компанії.


У 2013 році в компанії Елопак-Фастів була ще одна подія. У жовтні на підприємстві побував японський експерт Кенджі Нагахорі. Він проводив консультацію на тему «5S і візуальний менеджмент на підприємстві». Це був не просто тренінг, це було реальне навчання співробітників компанії прямо на робочих майданчиках у реальному середовищі.


2014 рік…


У цій статті ми хочемо розповісти про ті зміни, які досягла українська компанія, в якій працюють українські співробітники за рік активного впровадження інструментів КАЙДЗЕН. Тому що більшість керівників вітчизняних підприємств дуже скептично ставляться до КАЙДЗЕН, посилаючись на те, що це тільки для японців, а не для нашого менталітету. Даною статтею ми спробуємо переконати всіх скептиків.


І так, рівно через рік після першого візиту, у травні 2014р. представники КАЙДЗЕН Клубу знову відвідали Компанію Елопак-Фастів. Чесно кажучи – підприємство не впізнати. На тих виробничих ділянках, які були обрані як пілотні для впровадження 5S, відбулися колосальні зміни. Для підтвердження пропонуємо оцінити зміни, помітні на фотографіях ділянок 2013 і 2014 років.


                                              2013 рік                                                                                     2014 рік


Ділянка додрукарської підготовки

 

                     

 

                     

 

                     

 

Слюсарна майстерня

 

                      

 

                      

 

                      

 

На складі запасних частин ми побували тільки цього року, але із 100% упевненістю можемо сказати, що змінам є місце:

 

                      

 

                      



Пілотними ділянками для впровадження системи 5S в компанії Елопак-Фастів були обрані: ділянка додрукарської підготовки, склад запасних частин і слюсарна майстерня. Тут вже очевидна реалізація 3S або 4S. Склад матеріалів і виробничі площі зараз знаходяться на етапі аналізу поточної ситуації.


Дмитро Полатайло після завершення екскурсії сказав: «Ті, хто критикують необхідність проведення детального аналізу ситуації, що передує першому кроку системи 5S, не усвідомлюють цінності цього та інших інструментів ощадливого виробництва взагалі. Ми сьогодні пройшли по підприємству і побачили багато змін – так би мовити «вершину айсберга», під якою залишаються непоміченими сотні годин виконаної роботи, адже візуально неможливо оцінити обсяг аналітичної роботи, яка була зроблена для закладання «надійного фундаменту», так необхідного для отримання можливості постійних поліпшень».


Далі відбулася офіційна розмова з паном Гаврилюком та паном Полатайло.


Костянтин Гаврилюк поділився з нами своїми думками на рахунок проведення аудитів у компаніях, розкрив своє бачення про відмінності між західним і японським підходами. «Ми проходили дуже багато різних аудитів – з гігієни (по американській системі), який був дуже важким для нашого підприємства, по ISO та інші аудити. Але всі аудити говорять про одне й те ж: якщо ви хочете показати «ідеальну картинку», то достатньо одного місяця, щоб цю «картинку» створити. Причому створити її на один або на два дні. Після завершення аудиту ця штучно створена «картинка» може почати руйнуватися вже наступного дня , або проіснує максимум три місяці. А далі ситуація буде повертатися до колишнього рівня. При повторному аудиті ви вже знаєте як до нього готуватися і з часом ви станете просто майстром по проходженню аудитів, замість того, щоб дійсно покращувати своє виробництво. Ви станете майстром зі створення тієї «картинки», яка необхідна для аудиторів. На жаль, таким часто буває і прозахідний підхід у підготовці до проходження аудитів. А якщо підходити до цього питання системно, тоді потрібно змінювати менталітет. Не просто звітувати перед керівництвом, що ми пройшли аудит, отримали сертифікат і тепер можемо продавати продукцію. А говорити про те, що ми залучили стільки-то людей, ми змінили такі-то процеси, ми на такому-то етапі і ми прийшли до такого-кроку. Тобто, власник не повинен чекати прибутку через три місяці, а він повинен розуміти, що на підприємстві в процеси поліпшення було залучено певну кількість людей і результатом цього буде велика віддача від співробітників через певний період часу. А це означає що тільки, наприклад, через три роки слід чекати збільшення прибутку. Стабільність компанії залежить не від того, що ви пройшли якийсь аудит. Стабільність залежить від обраного підходу.


Дуже важливий той момент, що всі кроки, які вживає кожен співробітник у своїй роботі, він сам хотів робити. Якщо робота зводиться до того, щоб надати звіт у кінці місяця, то крім звіту нічого більше чекати не потрібно. Час вже змінити систему формальностей, яка не сприяє розвитку компаній». Ось таку пораду для успішного розвитку компанії ми отримали від голови правління компанії Елопак-Фастів.


Далі Дмитро Полатайло вже більш докладно розповів про впровадження 5S у своїй компанії, так як він керує цим проектом і є ідейним натхненником впровадження методів ощадливого управління виробництвом. «Виробничі ділянки та складські приміщення нашої компанії зараз перебувають на етапі аналізу поточної ситуації. А ось пілотні ділянки з впровадження 5S вже наблизилися до четвертого кроку впритул (4S – стандартизація). Ми знаємо, що четвертий крок є індикатором якості впровадження попередніх кроків (1S – сортування, 2S – дотримання порядку, 3S – утримання в чистоті). Хочу чесно сказати: у нашому випадку результати перших кроків поки що не підтримуються постійно, ми періодично спостерігаємо деякі відхилення. Відхилення з'являються тому, що не були досягнуті достатні системні поліпшення з першого разу. Що, треба визнати, цілком нормально. Інакше процес впровадження поліпшень не міг би залишатися постійним. Так само очевидно, що четвертий крок навіть на пілотних ділянках є найбільш об'ємним.


Насправді, масштабність четвертого кроку ми оцінили ще на етапі виконання аналізу ситуації та формування списків заходів, відповідних певним крокам системи 5S. Зараз пілотні ділянки знаходяться на етапі, коли потрібно створювати і змінювати стандарти, удосконалюючи різні процеси. Тут багато рутини. Просто впорядкувати – це насправді просто. Нанести розмітку, визначити місця для зберігання і навіть розробивши впровадити стандарти чистки – теж не складає великих труднощів. Набагато складніше налаштувати систему досягнення однаково гарної якості виконуваної роботи при виконанні різних виробничих процесів – тобто стандартизувати кращий досвід. Це все четвертий крок. А про п'ятий крок ми й зовсім поки не говоримо. У нас поки що розробляється план реалізації 4S на всіх виробничих ділянках. Ну, а «прив'язати» реалізацію п'ятого кроку до якихось візуально оціночним матеріальним категоріям, у моєму розумінні, взагалі неможливо. П'ятий крок це розвиток постійного вдосконалення і він не може бути завершеним ніколи», – каже пан Полатайло.


На питання, коли планується впровадження 5S на виробництві, Дмитро відповідає: «Ми не встановлювали жорстких часових рамок для реалізації конкретних кроків. Були заплановані лише дати початку роботи з аналізу процесів на різних ділянках. Нелогічно почати 1S до тих пір, поки не закінчений аналіз. Інакше перший же крок буде неефективний і приречений на постійне повторення. Якщо ми сьогодні не закінчили аналіз і вже почали сортування, то обов'язково до аналізу ми повернемося післязавтра. Тому що виявиться, що викинули щось потрібне для реалізації якогось процесу або ми не отримали на ділянці те, що нам вкрай необхідно. Аналіз і планування завжди повинні передувати діям. Перш ніж сортувати, потрібно розуміти, навіщо і як це робити, чому конкретний об'єкт (предмет) ви визначаєте як часто використовуваний або рідко використовуваний, або ж зовсім непотрібний. Тобто ви повинні чітко розуміти які процеси на ділянці виконуються у детальній послідовності. Тому до закінчення аналізу ситуації я не можу сказати чітко, коли почнеться 1S. Якщо визначу конкретну дату, то, таким чином, я буду мотивувати співробітників виконувати формальні речі, які потрібно зробити до певного терміну. Вони звичайно це зроблять і дадуть результат, але його якість доведеться поставити під сумнів.


Щоб досягти потрібного рівня якості при прискоренні процесу, необхідно проводити регулярні аудити і забезпечити безпосередню участь керівника в аналізі. Наш досвід показує, що якщо, наприклад, просто доручити відділу виконати аналіз ситуації, розповісти як, показати приклади і дати термін два місяці, то через два місяці можливі два варіанти: або ви отримаєте формальну відповідь, або взагалі нічого не отримаєте, тому що вам скажуть, що ніколи їм було цим займатися. А якщо протягом цих двох місяців прийти до них шість разів, спланувавши заздалегідь аудити, прояснивши свої очікування, у результаті бесіди підвести якісь підсумки, запланувати новий аудит – для співробітників такі обставини стають мотивуючими факторами. Вони розуміють, що до них у певний день прийде офіс підтримки 5S, будуть задавати питання і кожному не хочеться виглядати невідповідним посаді менеджера. Тому цей фактор є стимулюючим і він змушує виконати аналіз ситуації якісно. Якщо це зроблено якісно, то насправді далі вже стає простіше, далі вже є готовий екшн-лог (action log), намічені дії проранговано по кроках 5S. До цього висновку ми прийшли у ході реалізації проекту з впровадження інструменту 5S в нашій компанії».


Підводячи підсумки нашої зустрічі з представниками Елопак-Фастів хочемо сказати, що не варто нікуди поспішати, коли починаєте впроваджувати інструменти КАЙДЗЕН. Результат неодмінно буде, якщо зробити акцент на якість роботи, а не на швидкість. І найголовніше, що потрібно зробити, так це визначити керівництву компанії для себе, чи готові вони до прийдешніх змін, чи готові керівники працювати на перспективу або ж їх більше цікавить отримання прибутку у даний момент.


Ми побачили, що КАЙДЗЕН дійсно може застосовуватись і у нас в Україні, що всі інструменти працюють в українських компаніях також і що навіть співробітників можна залучити до цього процесу, якщо правильно побудувати роботу по залученню.


Керівництву компанії Елопак-Фастів та її співробітникам ми бажаємо не зупинятися на досягнутому. Був обраний правильний шлях, який дає вражаючі результати. А через рік ми знову подивимося на нові досягнення.

 

Наші партнери
Наші клієнти