+38 044 204 81 13

Елопак-Фастів на шляху постійного вдосконалення

ПрАТ «Елопак-Фастів» входить до складу норвезької групи компаній Елопак. В Україні підприємство займається виробництвом упаковки для рідких харчових продуктів. Систему КАЙДЗЕН компанія почала впроваджувати в  2013 році.

 

Рік тому ми познайомили нашу аудиторію з компанією ПрАТ «Елопак-Фастів», коли у статті «Розвиток КАЙДЗЕН у виробничій компанії Елопак-Фастів» розповіли про зміни, які компанія отримала за рік застосування інструментів КАЙДЗЕН. Зараз ми хочемо розповісти Вам про те, як іноземна компанія з «українським менталітетом» просувається шляхом постійного вдосконалення. Для початку давайте подивимося на зміни, які компанія за допомогою своїх співробітників змогла досягти за період впровадження системи КАЙДЗЕН.

                                                БУЛО                                                                                        СТАЛО

 

 

 

 

 


Нижче наведені інші поліпшення, які діють в компанії Елопак-Фастів.

 

 

 

 


Хочемо зазначити, що з моменту останнього нашого візиту в компанії Елопак-Фастів почав діяти Комітет з просування 5S. Його очолюють Дмитро Полатайло (керівник проектів) та Світлана Ткаченко (асистент директора з виробництва). Нижче можна побачити наочно статус впровадження проекту на ділянках (за результатами 16-го тижня). Як видно 8 ділянок вже подолали 4 кроки і вийшли на останній 5-й крок – удосконалення (япон. SHITSUKE), який завершити неможливо, так як удосконалюватися можна безперервно.

 

 

 

Перед відвідуванням виробництва ми мали можливість зустрітися з керівником проектів та програм у сфері виробництва компанії Елопак-Фастів Дмитром Полатайло. Він підготував нам невелику презентацію на тему «Впровадження 5S в компанії Елопак-Фастів».

 

«Ще під час запуску проекту 5S ми усвідомлювали, що робота з розвитку й підтримки принципів 5S не закінчиться ніколи. Безумовно, проект має певні часові рамки, але потреба в поліпшеннях буде постійною. Тому сформулювали для себе SMART-ціль проекту, щоб було зрозуміло, за якої умови проект можна вважати завершеним, забезпечивши застосування досягнень проекту в подальшому на рутинній основі, – говорить пан Полатайло. – Перші 3 місяці офіс підтримки (основна проектна група) концентрував зусилля лише на спільній роботі зі співробітниками пілотних ділянок. Після декількох інформаційних зустрічей з теми впровадження та узгодивши всі (як нам тоді здавалося) суперечливі моменти, ми приступили до опису процесів, які виконуються на ділянках. Заміряли втрати в часі, визначали точки поліпшення, намагалися запропонувати варіанти вирішення виявлених проблем. Відразу ж хотілося приступити до реалізації певних поліпшень за допомогою застосування наших внутрішніх стандартів. Тобто стандарти розробляли ми самостійно. Вони були наочні, зрозумілі з першого прочитання і прості в застосуванні, так як узгоджувалися з співробітниками пілотних ділянок. Після досягнення певних поліпшень протягом першого кварталу на пілотних ділянках, ми вже сміливо почали поширювати набутий досвід на інших виробничих зонах».

 

Дмитро зазначив, що запорукою успіху на їхньому підприємстві послужила реалізація змін за принципом PDCA: «плануй – роби – переконуйся, що результат відповідає очікуванням, якщо ні – корегуй до досягнення необхідного ефекту. Якщо вжиті заходи себе виправдали – стандартизуй!». Якщо змінена ситуація вимагає перегляду створеного раніше стандарту – стандарт змінюється і оновлюється з усіма витікаючими наслідками.

 

Під час презентації один із співрозмовників, ознайомившись з переліком існуючих на Елопак-Фастів внутрішніх 5S стандартів, уточнив навіщо взагалі потрібен, наприклад, стандарт з управління непотрібними предметами. Відповідь Дмитра про доцільність стандартизації цього процесу була такою: «Якщо ми періодично стикаємося з необхідністю щось виключати з нашого робочого місця, то ми повинні розуміти, яким саме чином це має відбуватися, щоб не було хаосу. Для цього, як і для будь-якого іншого процесу, потрібен стандарт». Пан Полатайло детально розповів, як це працює: «Кожен із співробітників підприємства може висловити припущення про те, що якийсь предмет є непотрібним, повісивши стандартний червоний ярлик на нього. Відповідно до стандарту протягом трьох днів відповідальний за реалізацію 5S на певній ділянці з'ясовує, чому хтось вважає, що цей предмет є непотрібним. Можливо, працівник не обізнаний, як цей предмет застосовується і в ході розмови йому пояснюють, що цей предмет, все-таки, знаходить своє застосування в робочому процесі. Але якщо дійсно виявляється, що цим предметом ніхто не користується, то його позначають як непотрібний і поміщають у карантинну зону. При цьому предмет вноситься в загальний реєстр непотрібних предметів і він стає доступним для огляду всіма співробітниками компанії. Бувають випадки, коли предмет не потрібен на одній ділянці, але може стати в нагоді в іншому місці. І, згідно до регламенту компанії, після певного періоду перебування предмета в карантинній зоні, визначається його подальша «доля», знову-таки, за стандартизованими нами правилами.

 

Ми регулярно проводимо аудити для перевірки дотримання стандартів. Крім планових (про які всі обізнані) ми також проводимо непланові аудити. Непланові аудити ми стали проводити для підвищення якості планових, тому, як з часом помітили, що оцінки ставали все краще і краще, але якщо позапланово прийти на дільницю, то ми помічали деякі відхилення», – зазначає пан Полатайло.

 

Дмитро показав приклад, як виглядає стандартна 5S дошка на кожній дільниці. На всіх 5S дошках є шкала з п'яти кроків, які показують ступінь впровадження певного кроку 5S на даній ділянці. Якщо на ділянці два рази поспіль підтверджується 100%-ва відповідність якомусь із кроків, то офіс підтримки наносить зелену «позначку» під назвою даного кроку, визнаючи відповідне досягнення. Бувають також ситуації, коли після двох аудитів ділянка не отримує оцінку 100% відповідності певному кроку, тоді на місце, де раніше була зелена мітка, наклеюється червоний хрестик. Далі розробляються заходи щодо усунення виявлених невідповідностей.

 

Пан Полатайло також поділився з нами планами щодо подальшого розвитку застосування КАЙДЗЕН інструментів у компанії Елопак-Фастів. Наступною системою, над вдосконаленням якої він з командою працює в рамках проекту з поліпшення, є «система пропозицій». «Оновлена система буде спрямована на підвищення залученості персоналу підприємства у вдосконалення бізнес-процесів, фокусу на проходженні численним, але потрібним нормам і мінімізації втрат компанії. Користуючись певними правилами, будемо приймати рішення про доцільність реалізації тієї чи іншої ідеї, розробляємо механізми оцінювання ефективності реалізації заходів та заохочення учасників».

 

На завершення нашої розмови Дмитро зазначив, що вони завжди раді ділитися своїм досвідом, розуміючи, що таким чином вони відкриваються для подальших поліпшень. А ми раді, що в Україні є такі компанії з такими співробітниками, які вміють змінювати і самі змінюються на краще в процесі безперервного вдосконалення.

 

Наші партнери
Наші клієнти